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员工畏惧之下，难有接班人

公元前363年，战国七雄之一的韩国迎来新国君韩昭侯。他即位不久，韩国在对外作战中先后败给了秦、魏、宋等国，屡战屡败，损失惨重。韩昭侯痛定思痛，决意拜法家“术派”代表人物申不害为相，命其主持变法。

申不害在十五年的时间里，加强了君主专制，稳定了韩国自哀侯以来动荡的政局，使得国家日益富强，被时人誉为“劲韩”。可就在这种强盛的背后，却是韩国政治的一种畸形发展，直接导致韩国成为六国中最先被秦国灭掉的国家。与商鞅变法强调法治不一样，申不害是主张“术为法用”。最终的结果是，“术治”使韩昭侯拥有了无上的权力，韩国渐渐形成了“一言正而天下定，一言倚而天下靡”，人人不敢对君上提任何意见，也不敢提任何想法。换句话说，整个国家治理得如何全都取决于君王自己的能力，臣子只能受君王的“术”控制，继任者毫无机会参与历练。韩昭侯为自己修了一扇门，他在里面，别人都只能在外面听令行事，无交流意见的机会。韩昭侯死后，人死政灭，韩国很快便衰落了下去。

而今天的格力，似乎也在做一扇门。门的里面是董明珠，门的外面是其他员工。

在公司工作时，董明珠随时处于即将爆发的状态，身边的工作人员动辄得咎，见到她就跟老鼠见到猫一样。面对竞争对手，或者质疑者，或者其他有利益冲突的人，董明珠也是特别好斗，属于“有事不怕事，没事还挑事”的那种人。长此以往，格力便无人敢多说话，变成一言堂。

从2012年董明珠接任董事长起，就曾多次因“个人崇拜”、“军事化管理”等行事风格备受争议。比如，公司大多数会议室的墙上，都挂上了董明珠个人的大幅照片和名言，不少员工对此颇有微词。不仅如此，格力生产的手机开机屏幕画面也是董明珠自己的照片和寄语。

提到董明珠的缺点，她自己说：“唯一的就是对我的员工确实苛刻了一点，而且是不留情面、不分时间、不分地点，只要看到问题立马解决。”董明珠在说话做事的时候，是不会去体察别人的感觉的，只要自己觉得有必要这样做，就会去做。在《鲁豫有约》的采访中，董明珠向鲁豫讲述了她开除高管和撤换经销商的事情，鲁豫问：“你做这些事的时候，会不会有压力，会不会不开心？”董明珠回答：“没有啊，我完全没有压力，也没有不开心。相反，我很开心啊，不开心的是他们。”

不仅对内，在外部董明珠亦是让人无法接近，多次因为破口大骂友商而陷入舆论的漩涡。她曾经指名道姓地骂过美的、海尔、志高、TCL，对同行极尽鄙视，说美的是小偷，说小米和美的合作是“两个骗子在一起，是小偷集团”，举报奥克斯不合格等等，她甚至还敢于和广州市财政局、珠海市国资委这样的强力政府部门硬碰硬。

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攻城良将，难为航行舵手

毫无疑问，董明珠是一名攻城良将，格力在她手上也管理得井井有条。早期格力创始人朱江洪定好了方向，董明珠保持原朱江洪时代的产品品质、技术升级路线，一路攻城略地，才共同成就了今天的格力。

然而今天的格力已是空调上的绝对王者，董明珠的能力已经发挥到了极致，几乎无可挑剔。格力今天的问题，一是空调行业本身的问题，例如地产减速，带不动空调销售；电商和物流越来越便捷，传统的分销网络显得效率低下。董明珠一手建立的经销商体系变得风雨飘摇，自己不得不上网直播带货，结合线下门店送货。要改变此境况，格力要么推动国际化，做大市场蛋糕；要么狠心变革渠道，进一步渗透国内市场。

格力的另一问题是需要新的方向和全生态布局，而这一点目前看来正是董明珠欠缺的。董明珠从布局手机到布局汽车，跟热门、轻判断，无法从更高的维度俯瞰格力的产业生态布局，碰的头破血流，伤势难止。另外在渠道的变革上则过分保守，在国际上更没有相关动作。与宿敌美的处处开花、春色满园相比，格力是“到处插花花不放，残瓣颓废难觅春”。

因为董明珠的霸道，即使糟糕的布局也很难有人提出反对的意见。有时候霸道的确提升效率，也能减少内耗，但是前提是霸道者要有战略布局的能力和未来视角。

退居二线五年后，朱江洪在2017年罕见地在媒体上发声，言语中对董明珠执掌格力后的一系列方向错误的扩张颇为不满：“如果我继续执掌格力，可能不会让格力造手机、造汽车。”他在自传中以春兰的失败为例谈到：“当年格力还是一棵小树时，中国空调业的霸主是春兰。但春兰好大喜功折腾多元化，先后涉足电视机、冰箱、摩托车、汽车等业务，最后的结果是，主业丢了，副业也没搞好。”

相比董明珠的四处撞墙，方洪波的布局能力显然要高出一筹。美的空调干不过格力，冰箱、洗衣机打不过海尔，没有明显的优势。但就在董明珠忙于在各路媒体上打嘴炮的时候，美的已经潜心在做产业布局了。

方洪波作为何享健培养成长起来的职业经理人，上任后就在集团化管理升级、产品科技化升级、国际化经营三个维度展开变革，围绕家电做了一个整体布局，在关键环节进行了一些并购。几年之后，美的很快拉开和格力的距离，开始进入一个全新的境界，营收和利润增长均衡、营销与科技并重、国内市场与国际市场比翼双飞。

2019年，高瓴资本以高达370亿的出资成为了格力最大的股东。高瓴资本的张磊绝不会坐看格力停滞不前，必要的时候他们必然要参与进来。在短期内，高瓴不能操之过急，但长期来看高瓴一定会协助格力电器管理层，完成在产业布局、渠道变革、国际化及内部治理结构层面的转变。其中内部治理结构的变动，必然会对董明珠有一系列动作。

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没有万能的管理者

这世上没有万能的管理者，再高能的管理者也往往只适合企业发展的某一段时期。在这一时刻快要结束的时候，在任者必须要勇敢寻找继任者，接受继任者。这一点对于强势的在任者而言很难，但必须要做。

作为结尾，我们带大家简单回顾一下迪士尼两个CEO轮替的历史。在98年的发展历程里，迪士尼曾两次走到生死存亡的关头，但最终靠着两任风格迥异的CEO力挽狂澜。

1984年，迪士尼遭遇了恶意收购。收购方试图卖掉迪士尼的核心资产，包括电影图书馆以及主题公园周边的优质地产，资本市场也对此表示欢迎。面对生死存亡，迪士尼家族意识到必须从家族之外寻找能人帮手，决定聘请迪士尼史上第一个不姓迪士尼的迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）出任CEO。

艾斯纳从1984年进入迪士尼担任CEO到2004年被迫离职，一共执掌大权长达19年。简单来说，这19年可以分为两个阶段：前10年，艾斯纳手起刀落，救迪士尼于深渊，得到万人敬仰；后9年，艾斯纳大权独揽，成为“暴君”，上演了一幕幕精彩的“宫斗剧”。

在艾斯纳和威尔斯大刀阔斧的变革下，迪士尼在10年时间里从1984年十几亿美金的市值，一路狂飙到了1994年的近300亿美金。然而，随着铁三角中两位：威尔斯1994年去世，卡曾伯格在艾斯纳四处打压下辞职走人，迪士尼几乎变成了艾斯纳一个人的天下。艾斯纳对权力极度渴望、独断专横、好大喜功的一面毫无掩饰地浮出水面。在其执掌迪士尼的后半段，公司很多顶级动画师跳槽到皮克斯或其他公司，核心内容输出几乎全依仗外部合作的皮克斯。面对来势汹汹的蓝天、梦工厂，此时的迪士尼几乎无还手之力。

最终罗伊·迪士尼抓住2000年左右的互联网泡沫破灭和2001年发生的“9·11恐怖袭击”事件的机会，把迪士尼净收入下滑接近33％的责任直接指向艾斯纳，并联合整个迪士尼家族立刻把被抛售的股票全买了回来。然后，罗伊·迪士尼联络了数千名股东和媒体大军在费城“逼宫”，成功逼迫艾斯纳下台，艾斯纳黯然离场。

作为继任者，艾格的性格与前任完全相反，他温和而谦逊，甚至他米老鼠般的笑容也为公司带来了一股春风。上任后花大量的精力修复了之前受损的合作伙伴关系与员工关系。艾格不断通过收购加强迪士尼内容IP生产能力的同时，公司全产业链的驱动力也越来越强。迪士尼的市值，从艾格接管时的约200亿美金，涨到了现在的3480亿美金，增长了17倍。

历史并不虚无，回顾迪士尼的发展历程能发现，可能董明珠到了要潜心培养新掌门人的时候了，从而真正实现自己从优秀到卓越的脱变。