作者：文雨，编辑：小市妹

       在对格力完成规模上的超越后，海尔智家正以更快的增长速度继续向前。

       2022年，海尔智家营收增长率7.2%，远超同期美的的0.68%和格力的0.26%。今年一季度，海尔智家的增长水平继续领跑三巨头，实现营业收入650.66亿元，同比增长8%，归母净利润39.71亿元，同比增长12.6%。相比之下，格力的营收增幅0.44%。

       罗马不是一天建成的，以历史的眼光对现实做长距离观察，一切都是顺其自然的结果。

       【走开放路】

       海尔智家之所以强势，海外市场功不可没。

       尽管美的依然占据绝对体量上的优势（2022年其外销收入1426亿，海尔智家1261亿，格力232亿），但趋势上海尔智家明显后劲更足。

       早在2016年，美的的海外收入就已达到1040亿，彼时海尔智家的这一数据只有670亿，相差370亿，然而到去年，差距缩小至165亿。

       2022年，海尔智家的海外收入占比达到51.78%，已经是一家实质性的全球化公司。同期美的的这一数据是41.48%，格力则只有区区12.31%。

       美的与海尔智家的角逐，本质上是两种路线之争。

       美的主打代工出海，海外营收大部分来自OEM订单。

       海尔智家则选择品牌出海，以对外并购为抓手，打造海外品牌效应。2011年至今，其先后并购日本三洋电机的多项家用电器业务、新西兰国宝级品牌斐雪派克、通用家电业务以及意大利Candy公司。将自己的技术优势与外资在本地的品牌效应相结合，各施所长，相互成就。比如，GEA原本只擅长厨电，海尔并购后将冰洗技术注入其中，到2022年，GEA超过惠而浦，成为美国市场第一。

       代工模式纵然可以快速起量，通过向国外输出中国制造红利便可轻松躺赚，但问题是缺乏持续性和护城河，特别是在行业过渡到品牌制胜的阶段之后。海尔智家则明显走了一条难而正确的路，早期品牌的培育与融合需要时间，这就失去了赚快钱的机会，好处是飞轮一旦转起来，便会以加速度的方式前进。

       大约在2015年前后，后知后觉的美的开始转变策略，提出将外销业务模式转向OBM，同步启动海外品牌并购。

       2019年，中国家电市场在达到巅峰后转入下行轨道，至今仍未恢复疫情前的水平，中国电子信息产业发展研究院发布的《2022年中国家电市场报告》显示，去年我国家电市场零售总额为8352亿元，同比下降5.2%。考虑到冰箱、洗衣机、空调的每百户保有量已经达到100台以上，行业饱和特征愈发明显。但放眼世界，依然有很多未被开垦的土地等待耕耘。

       根据Statista的数据，2017年全球家电市场规模突破5000亿美元，2021年进一步增长到6400亿美元。印度、菲律宾、埃及等国家的大家电保有量均低于20台/百户，尚处在中国20年前的水平。

       2020年-2022年，海尔智家海外收入增量328亿，高于美的的259亿，同期格力的海外收入从208亿上升到232亿，微弱的增量相对2000亿的盘子杯水车薪。

       当博弈的胜负手转向海外市场，在业务布局上相对封闭的格力逐渐掉队也就在所难免了。自2019年格力被海尔智家反超后，两者营收差距越拉越大，家电三巨头多年以来形成的稳态格局就此重塑。

       【吃改革饭】

       事实上，海尔智家不仅打赢了外战，也打赢了内战。

       对于格力和美的而言，空调是它们的基本盘，前者的空调收入占比超70%，后者也长期维持40%以上。海尔智家则不同，其业务分布相对均衡，以冰洗为主，空调收入占比不足20%。

       简而言之，格力和美的在业务上的冲撞面较大，海尔智家错位竞争。

       2019年，空调逐步进入去库存周期，提前完成线上化改革的美的发起“价格战”，将空调平均出厂价从2019年的2892元/台降到2020年的2533元/台。

       线上渠道加价率较低，在终端价格相同的情况下，家电制造商可以获得更高的利润空间。当时中银证券算过一笔账，如果制造商完全采用线上渠道，那么在理想情况下其毛利率可以达到38%，而采用经销商模式大约只有30%。

       当美的凭借线上渠道的成本优势发难时，格力却被庞大的经销体系所连累。而价格战又是一个根本逃不开的囚徒困境，拒绝参与基本等同于放弃市场。由于空调占比较小，海尔智家虽也被卷入其中，但并未受到太大波及，硬着头皮上的格力就惨了。

       财报显示，格力的净利润率从2017年第四季度的18.65%直线下滑到2019年第四季度的6.05%。2020年，格力的空调营收同比下降15%至1178亿元，连续20多年中国空调老大的地位被美的强行夺走。

       被打了个措手不及的董明珠急于改革，由此引发各方不满，经销商反叛，老臣请辞，格力在凄风冷雨中迎来多事之秋。

       而另一边，一场全面的数字化转型正在海尔智家内部如火如荼的展开。通过目标、组织、机制、流程4个重构，构建全要素、全流程、全生态的数字化平台，覆盖研发、生产、销售、管理等各个环节。

       事后看，此次改革释放的红利大大提升了公司竞争力。

       数字研发平台让终端需求与设计师直接对接，提高产品设计效率；数字制造平台打通采购、物流、工厂和供应链，从每一个生产线上的每一个节点拧水分，提升人均效率；全流程数字业务平台连接所有经销商，降低相关交易和交互的成本和时间；数字化用户平台让用户与配送员直接对接，进而实现资源精准投放。

       2022年，海尔智家物料通用化水平提升了12％，供应商引入时间缩短10％，供应商报验周期缩短10％，物流装车效率提升30％，订单交付周期OTD优化7％……

       所有这些汇总在一起，便是肉眼可见的降本增效。

       继去年销售费用率同比优化0.3pct，管理费用率同比优化0.2pct后，海尔智家今年一季度整体费率再优化0.5pct，实现4年连降。与之相反，2022年格力期间费用率较2021年同期上升0.44个百分点，美的上升0.76个百分点。

       【打高端牌】

       《从0到1》一书中，作者彼得蒂尔曾特别强调：在科技剧烈改变世界的今天，想要成功，你必须在一切发生之前研究终局。

       家电的终局是什么？

       保有量水平的每一次提升都意味着行业距离存量市场又近了一步。2009年，冰箱的替换需求占比只有43%，现在是80%。在国内，白电的成长逻辑已经从量增转向价增，家电的终局是高端化，在替代过程中完成价值增值，否则必然陷入增长陷阱。

       现实也给出了相应的条件。

       一方面，经济的不断增长带来了一批新中产，高端家电正好迎合了这一群体改善生活品质的需求；另一方面，90后逐渐成为家电市场的主力军，父辈们殷实的家底让他们中的一部分先天就具备不俗的消费能力。

       在出海上棋高一着的海尔智家，在高端化布局上也压了美的一头。

       2006年，当所有家电企业都在以低价抢占下沉市场时，海尔智家反其道而行，创立卡萨帝品牌，主攻高端市场。

       美的直到2010年才推出凡帝罗和比佛利两个高端子品牌，面向冰箱和厨卫，2018年又推出高端化品牌Colmo。

       事实上，卡萨帝并未受到影响，一路高歌猛进，连续十多年在高端市场稳居第一。2014年-2021年，卡萨帝的营收从17亿增长至129亿，年复合增长率高达33.58%，是过去几年驱动海尔智家增长的最大一个爆点。

       2023年Q1，卡萨帝冰箱及洗衣机在中国万元以上市场的份额达到40%、86.3%，空调在中国15000元以上市场份额逼近30%。

       秋天的收获是因为春天的播种，而冬天的痛苦，常常是为夏天的错误买单。

       回头来看，不管是提前布局海外市场，还是预见性的开辟高端品牌，亦或是大刀阔斧的数字化改革，海尔智家的整个战略思路都远远领先一个时代。正因如此，公司才能在当下展现出优于同行的活力。

       看未来远不如看过去来得清晰，但有一点可以肯定，只要底层逻辑还在，增长的惯性就不会消失。

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       原文标题 : 海尔智家是怎么起来的？