近日，老板电器抛出了一个特别分红计划，拟实施特别分红回报股东。分红预案为每10股派发现金股利5元（含税），预计将派发红利4.72亿元。根据《长江商报》的统计，2010年上市以来，老板电器年年分红，截至目前，累计分红44.86亿元。

低增长、低预期正蔓延至社会与经济的各个角落。日常生活中，人们不敢消费、不敢投资的情绪攀升，对股市和其他投资市场失去信心。企业发展中，裁员、收缩与预算收紧正在席卷各行各业，存钱过冬似乎成为了大家心照不宣的默契。

与此同时，A股市场中分红的上市公司却在增多，如老板电器在公告中所说的那样，这些公司的目的主要是“长期稳定健康发展的需要”，“提振市场信心”，“增强广大股东的获得感”。与谋取短期利润相比，越来越多的企业将发展重心转向长期持续增长转变。

这是必然选择。一方面，人口、地产红利消退，许多行业告别高增长，中低速增长成为常态；另一方面，新能源、新技术、新渠道、新产品等在孕育新机会，在为人们带来新体验的同时，也助推新产业、新企业的崛起。

在这样的新旧夹击之下，无数行业企业到了必须跨越“S型曲线”的时候。20世纪80年代，英国著名管理学家查尔斯·汉迪在《空雨衣》中揭示了企业持续增长的秘诀，即在第一条S型曲线结束之前，另起一条新的，第二条曲线的起点最好是第一条曲线的巅峰时段。

告别高增长厨电行业，就在数字化浪潮下开始了第二曲线的跨越之旅。综合来看，这趟旅程实质上是价值跃迁之旅，立足现在进行企业价值再挖掘，立足未来进行行业价值再发现。

不过要真正实现价值跃迁，厨电企业还不得不重新审视自己在行业、在用户心目中的地位与价值，最终以革新的方式构筑新基石、寻找新需求、重构新价值。

01

构筑新基石

同其他家电行业相比，厨电的品牌化进程稍慢，近年来品牌格局逐渐稳定，尤其是传统的烟灶品类。根据奥维云网数据，前三季度，油烟机线上、线下的零售额CR3分别为57%、67%，灶具分别为57%、66%，电热分别为74%、64%，燃热分别为58%、38%。

对于头部品牌来说，它们的“基石”稳固，比如老板电器，奥维数据显示，前三季度其油烟机、燃气灶的线上市场份额为24.2%、23.8%，线下市场份额为30.4%、29.9%，均位列行业第一。

但时代在变，“基石”也在被撼动。厨电行业仍在增长，但增速已放缓，尤其是传统的厨电品类，奥维云网数据显示，2023年前三季度，厨卫大家电市场合计零售额同比增长3.4%，其中，刚需厨电（烟灶+电燃）同比增长3.9%。

这意味着，对厨电企业尤其是以烟灶为基本盘的企业来说，要增长必须构筑新基石，要么吃掉其他企业的份额，要么做大基本盘。

一方面，头部品牌的市场占有率正在提升。

厨电是一个“高后悔成本+低频购买+高频使用”的行业，消费者在选购油烟机、燃气灶时十分看重品牌，因此马太效应明显。

兴业证券援引奥维云网数据称，前三季度，油烟机内销线上销额 CR2 为45%，同比增加3.7个百分点；燃气灶内销线上、线下销额CR2为44%、58%，分别同比增加6.5、0.7个百分点，双寡格局进一步强化。

品牌飞轮的搭建十分耗力，但一旦运转起来就十分高效。经历三四十年的投入与发展，厨电头部企业已形成了一定的品牌号召力。比如老板电器、海尔等，在品牌力助推下成为行业增速放缓时的最大赢家。

另一方面，随着抖音电商崛起，家电前装化趋势明显，以及下沉市场的崛起，厨电渠道呈现多样化、分散化，只有精耕细作，才能找到新增量，做大行业基本盘。

比如，家居建材、橱柜定制等正成为厨电新的流量来源，据中怡康行业研究，厨电线下渠道结构中建材市场电器店占比达13%，橱柜电器店达8%。目前。老板电器正试图跨行业、跨品类地重构烹饪全链路，进一步增强与家装、房地产、生鲜零售等的生态连接。

在新旧基石交替之际，品牌与精细化的渠道布局，一个是动力，一个是武器。

02

寻找新需求

借着2008年的家电下乡以及此后的城镇化，中国完成了第一波的厨电普及。而随着人口红利和房地产红利的双重衰退，厨电由高增长转入低增长，由增量市场转向存量市场。简而言之，用户的需求边界几乎触顶。

然而真的如此吗？影响一个行业、品类发展的一般有两大因素，消费者需求与产品创新，有时消费者需求在产品创新之前，有时是产品创新推动消费者需求扩大。近几年，厨电行业新产品、新概念频出，就是由产品创新推动消费者需求扩大，乃至寻找新需求的过程。

至于如何寻找新需求，当前的厨电企业主要有两大途径，新品类与智能化。

首先，借助用户消费升级以及新消费群体崛起的东风，引入新品类，满足用户的品质生活诉求，借此找到新增量。

95、00后等新一代的消费群体已崛起成为家电消费的主要客群，这些伴随中国经济崛起而成长起来的消费者们，深受消费主义的影响，对生活水平提出了更高要求。

传统的油烟机、燃气灶只解决了中国厨房的一部分功能性问题，让厨房环境得到一定改善。通过洗碗机、蒸烤一体机等新品类的普及和推广，厨电企业挖掘了消费者对更好生活、更好厨房的需求。

根据GfK中怡康数据，2005年到2022年中国洗碗机销量复合增长率达到24.3%，2014年到2022年为45.5%。从2%、3%起步，厨电企业正一点一点地推动洗碗机在中国渗透率的提升。

其次，借着数字化、智能化浪潮，对烟灶等厨电产品做智能升级，在存量中挖掘增量。

伴随城镇化的推进，中国已实现了烟灶的初步普及，根据国家统计局2022年厨电品类百户保有量测算数据，油烟机（含集成灶）保有量为63.1%，燃气灶保有量为75.7%。这意味着，厨电行业还存在两大机会，一个是保有量提升的增量机会，一个是存量的换新机会。

而要刺激消费者换新需求，与厨电“高后悔成本+低频购买+高频使用”的特性相对抗，企业必须拿出在产品功能上、体验上都有大跨越的产品。恰逢数字化浪潮，多家厨电企业均做了智能升级，比如老板电器发布了集硬件、软件、内容、服务、生态于一体的数字厨电。

在产品智能化上，企业创新与用户需求已分不清谁先谁后，消费者对智能产品的需求，推动企业加快智能化步伐；企业的智能产品，也进一步推动着智能厨电消费市场的扩张。比如海尔厨电在三翼鸟助力下实现了全面智慧化转型。

而且在智能化之上，厨电企业正推动生态化。近日，老板电器就宣布了新定位，从硬件制造商成为“烹饪全链路整体解决方案提供商”，从满足消费者的厨电需求拓展到围绕烹饪的前中后需求进行布局，包括买菜、烹饪、清洗、厨房改造等。

在《一点财经》看来，这是厨电企业寻找新需求自然而然的结果。按照如今商业界十分推崇的“第一性原理”，烹饪或者说厨房承载着人们对美食、对家庭、对生活的美好愿景，厨电企业的本质不只是卖电器，而是卖美食，卖厨房生活。

03

重构新价值

《维基经济学》一书指出，“失败者创建的是有墙的花园，而胜利者创建的则是一个公共的场所。失败者的创新是在公司内部进行的，而胜利者的创新则是和用户共同进行的。”

对企业来说，“墙”是种种外在、内在的限制，比如产品形态、业务领域、创新能力等。许多企业都因为推倒了那堵“墙”而引领行业，比如iPhone 简洁的设计以及完善的生态如今已成为智能手机通常的样子，华为对拍照的追求也在手机行业带起了一阵“卷拍照”的热潮。

如今的厨电行业到了必须推倒那堵“墙”，以创新进行价值重构的时候，尤其是对于头部品牌来说。

厨电发展正面临两重挑战，一是产品同质化严重，二是创新曲线平缓，缺乏底层创新。这与厨电产品发展已几十年乃至上百年，产品形态和产业链已较为稳定，技术成熟度较高有关，企业间的竞争主要是核心功能性技术的竞争，比如油烟机是电机，洗碗机是水洗技术。

而随着增长承压，要想突破行业内卷的现状，厨电企业不得不进行自我更新，重构价值的时候，这是关乎他们未来生死存亡的关键。尤其是对于头部品牌来说，尽管中短期可以靠着品牌和市场份额“吃老本”，但长期唯有死路一条。

好在，在增长承压的同时，厨电行业也迎来了新机遇，那就是数字化、智能化所带来的生态机会。在华为、小米等物联网巨头，美的、海尔等白电巨头纷纷从“客厅”走向“全屋”，将厨房纳入其不可缺少的生态场景之时，厨电企业更要抓紧生态化进程。

近日老板电器提出了新定位，在《一点财经》看来，这是它在走出自己的“舒适区”，用生态化发展推倒那堵“墙”，进而在下一个时代领先。与其他企业相比，它的依仗是自己有丰富的厨房数据，也更懂厨房，但生态的构筑并不那么简单，老板电器只是迈出了第一步。

从厨电、家居等的设备协同，到更深层的用户连接与服务，与其他企业间更高度的协同，它搭建的其实是一个超越自己现在的“公共的场所”。

04

结语

企业增长的核心是价值增长，而企业自身的价值需要通过对行业、对用户的价值来体现。当下，厨电行业到了推倒那堵“墙”的时候，唯有如此才能跨越“S型曲线”，走向下一个时代，实现价值跃迁。

在这条价值跃迁之路上，以老板电器为代表的厨电企业们迈出了探索的脚步。虽前路漫漫，却前景可期。